Týdeník Českých drah - ŽELEZNIČÁŘ

Než se Ing. Michal Nebeský ujal na Českých drahách funkce náměstka generálního ředitele pro ekonomiku, vystudoval zahraniční obchod na Vysoké škole ekonomické a 17 let pracoval v Citibank – v posledním období jako „risk manager“. V neméně riskantní pozici hlavního ekonoma na generálním ředitelství ČD působí od září loňského roku. Mediální lavina v souvislosti s globální finanční a dnes již i hospodářskou krizí nás denně ohromuje pesimistickými zprávami a prognózami, které se samozřejmě již promítají i do železniční dopravy. Naše kroky nás tedy logicky přivedly k rozhovoru s Ing. Nebeským – právě na toto téma.

Po finanční krizi v Americe, která postupně zasáhla i Evropu, přichází krize ekonomická. Jak by se mohla projevit – a jistě se už v některých směrech také projevuje – na Českých drahách? A jak se jí dá čelit?

Těžko můžeme očekávat, že České dráhy budou imunní vůči dopadům ekonomické krize. Na jednu stranu se část lidí možná vrátí k cestování vlakem, protože to pro ně bude levnější než auto, možná i více lidí obecně bude muset začít dojíždět za prací. To by mohla být dobrá zpráva pro naše tržby. Na druhou stranu je ale téměř jisté, že krize, respektive recese, podstatným způsobem zatíží státní rozpočet, takže peníze na dopravní obslužnost budou rozdělovány z menšího balíku peněz a určitě o ně bude více zájemců. Já osobně si myslím, že nejdřív potřebujeme ČD dofinancovat v provozní oblasti, kde naakumulovaný mnohamiliardový deficit táhne firmu ke dnu už mnoho let, a to bez ohledu na krizi – finanční, ekonomickou či jakoukoliv jinou.

Co se týče dalších možností, investiční peníze vynaložené na železnici jsou v době krize rozumně vynaloženými prostředky, protože tyto peníze zůstávají produktivně v ekonomice. Máme spočteno, že každá jedna miliarda investičních korun může udržet či nově vytvořit až 500 pracovních míst u výrobních firem a dalších 300 míst v souvisejících oborech. A to už by bylo znát. Jsem rád, že naše vláda zatím úspěšně odolává tlakům vyhazovat peníze z okna krátkozrakou stimulací neproduktivní spotřeby, ale trochu závidím některým sousedním zemím, kde stát již do svých národních dopravců v rámci různých stimulačních programů investuje. Snad se nám podaří to samé prosadit i u nás.

Je nutné ale zmínit jednu velice podstatnou věc: nelze pouze čekat s nataženou rukou na pomoc od státu. Všechny firmy v soukromé sféře se vydávají cestou radikálních úspor. Nemáme jediný důvod se domnívat, že nás se to netýká. Naopak, snižování nákladů a racionalizace činností jsou letos jedním z nejdůležitějších úkolů, které krize, a nejen ta, přináší. Umožní nám to přežít těžké časy a vyjít z ekonomické krize silnější, dobře připraveni na konkurenční prostředí, do kterého se záhy dostaneme.

V loňském roce proběhl personální audit na generálním ředitelství ČD. S jakým výsledkem? Bude pokračovat?

Přinese-li loňský audit to, co má přinést, ušetří firma letos na režijních nákladech zhruba sto šedesát milionů korun a dlouhodobě více než dvě stě milionů. Pokračování personálních auditů nelze vyloučit, ale priority pro letošek ve svém úseku vidím v tom, že každý vedoucí pracovník sám bude muset být zodpovědným „personálním auditorem“ na svém odboru či oddělení. Spíše než formální audity teď potřebujeme nastavit základní mechanismy moderní personalistiky, a tím dát lidem jednak prostor k seberealizaci, ale i jasně vymezenou zodpovědnost za svoji práci. Právě v těchto dnech zavádíme jednoduchý, ale ve většině standardních firem velice dobře osvědčený systém komplexního osobního hodnocení, plánování ročních cílů a rozvojových oblastí pro každého pracovníka na GŘ. Tento systém umožní najít lidi, kteří třeba nejsou moc vidět, ale jejich práce má pro firmu velký přínos, dá jim prostor k profesnímu růstu a férové finanční ohodnocení. Zároveň ale odhalí i slabá místa a umožní řešit problémové oblasti. Je to jednoduchý a seriozní recept.

Mění se poměr mezi personálními náklady a náklady provozními – na vlastní činnost ČD?

Vzhledem k podstatným změnám v organizační struktuře v minulých letech není jednoduché dostat čísla na srovnatelné bázi, ale lze říci, že poměr osobních nákladů k celkovým nákladům má mírně sestupný trend.

O kolik peněz jsme „přišli“ odčleněním ČD Carga do dceřiné společnosti, kterými jsme kdysi vyrovnávali podfinancovanou osobní dopravu?

Dopustím-li se dosti drsného zjednodušení, tak oficiálně zveřejňované výkazy jednotlivých účetních okruhů ukazovaly, že nákladní přeprava obvykle přispívala 1,5–2 miliardami zisku a proti tomu stála ztráta z přepravy osobní ve výši 2,5–3 miliardy. Krytí ztráty, která zůstávala, se pak nejčastěji dělo prodejem majetku, omezením údržby a oprav, omezením investic, zpětnými leasingy apod.

V médiích se objevila částka 3 miliardy korun, která chybí na dofinancování regionální osobní dopravy. Obviňují nás kraje právem, že naše náklady jsou neprůhledné?

Jak již bylo řečeno, v posledních mnoha letech byla nedofinancovanost regionální osobní přepravy zhruba 2,5 až 3 miliardy každý rok. O tom, jak devastující vliv to mělo na současnou ekonomickou kondici firmy, asi není třeba diskutovat. Tato situace není udržitelná, proto jsme začali volat po systémovém řešení. Chci zdůraznit slova „systémové řešení“. Ze střednědobého hlediska nám toto jediné může pomoci. Jednorázové „záplaty“ nám umožní přežít dalších pár měsíců, ale nenastartují udržitelné hospodaření drah, které je nutnou podmínkou pro to, abychom mohli z finančního trhu získat dlouhodobé zdroje na financování investic.

Údajná neprůhlednost našich nákladů je téma samo o sobě. Nechci rozebírat minulost, ale dnes si za svými výkazy stojíme, umíme je dodat v zásadně lepší kvalitě než ještě před pár měsíci a nemám informace o tom, že by naše výkazy byly kraji zpochybňovány. Pověst drah v této oblasti ovšem historicky nebyla příliš dobrá, tudíž bylo jednou z mých hlavních priorit tuto situaci zásadně zlepšit. Transparentnost je prvním a nejdůležitějším krokem k vymýcení různých nelichotivých názorů, se kterými se dráhy zatím musely potýkat a také podmínka nutná, a nikoliv postačující pro efektivní řízení.

Outsourcing je jednou z možností, jak snížit náklady na některé činnosti. Existují analýzy, jak se nám to zatím vyplácí? Jaká je strategie do budoucna?

Outsourcing byl světovým manažerským hitem devadesátých let minulého století. Dnes je stále používaný, ale už má za sebou mnoho let praktických zkušeností, během nichž se původní přehnaná očekávání dostala do realistické polohy. Může pomoci jenom tam, kde firma může nakoupit určitý objem práce na trhu levněji, ale ve stejné nebo lepší kvalitě, než kdyby ji vykonávala sama ve své režii. Outsourcing má tedy smysl a budeme jej používat právě jen v takových případech.

Abychom se vyhnuli rozčarováním, je nutné pro každý projekt tohoto druhu mít velice kvalitní ekonomickou analýzu ještě před tím, než začne. To by měla být, obecně řečeno, i strategie do budoucna. Co se týče současných projektů, díky zásadně lepší kvalitě ekonomických informací, které dnes máme k dispozici z našeho controllingu, budeme schopni aktivně vyhodnocovat úspěšnost či neúspěšnost běžících projektů a podle to se zařídit.

Významný počet provozních zaměstnanců a tím i financí bychom mohli ušetřit automatizací železničních stanic i celých úseků tratí. Infrastruktura nám ale nepatří. Koordinují České dráhy záměry v tomto směru se SŽDC, aby přednostně umísťovala investice tam, kde by nám to pomohlo snížit náklady nejvíce?

Dialog se SŽDC je naprosto nezbytný a věřím, že na obou stranách je dobrá vůle hledat společnou řeč. Česká železnice sice uvázla organizačně kdesi mezi historicky ne zcela šťastným britským a francouzským modelem, což je fakt, který formální koordinovanosti příliš nepomáhá, ale s nímž prostě musíme počítat. O to větší roli ovšem hraje prostá lidská snaha se dohodnout na řešení, které je pro stát jako majitele obou subjektů a hlavně pro zákazníky to nejlepší.

Jak se promítá snížení poplatku za dopravní cestu do hospodaření Českých drah?

Za rok 2009 bude úspora zhruba tři sta milionů korun. Budeme tedy schopni ušetřit necelá dvě procenta celkových nákladů. Zdánlivě malý přínos, ale jsme za něj rádi. Bohužel, výrazný růst cen nakupované trakční energie pro rok 2009 tuto úsporu zcela eliminuje.

Loni se hovořilo o nasazení nových, příp. renovovaných rychlíkových vozů. Proč to dosud nedopadlo a jaké vlastně máme k dispozici zdroje pro investice do kolejových vozidel?

Do účasti na jednání o sto vagonech jsem spadl rovnýma nohama ihned po svém nástupu do funkce v září loňského roku. Nemá asi smysl vypočítávat důvody, proč z původního obchodu nakonec sešlo, ale můžu s klidným svědomím říci, že svoje peníze bych do toho v podobě, která se stále znovu vracela k jednacímu stolu, určitě nedal. Je ovšem škoda, že zdlouhavá jednání nás připravila o hodně času. Stav našeho vozového parku je opravdu velice neutěšený. Doufám, že nově vyhlášené výběrové řízení na dodávku vozidel přinese svoje ovoce rychle a my budeme schopni zlepšit kulturu cestování pro naše zákazníky co nejdříve. Jde sice jen o kapku živé vody v moři potřeb, protože naše vnitřní zadluženost v železničních kolejových vozidlech je v řádu mnoha set vozidel a téměř sta miliard korun, ale v rychlíkových vozech je zastaralost asi nejmarkantnější.

Máme mít reálné obavy z razantnějšího vstupu externích dopravců na ČD v osobní dopravě?

Konkurence přijde a vezme nám část trhu. To je blízká realita. I velmi dobře připravený a státem štědře dotovaný Deutsche Bahn ztratil během několika málo let necelou pětinu trhu. Je do velké míry na nás a na našem majiteli, jak velkou část trhu si uhájíme. Konkurovat nám asi nebudou ani tak soukromníci, kteří si za velikého mediálního humbuku budou chtít vyzobat pár lukrativních tratí. Budou to především silné, státem vlastněné železniční společnosti ze zahraničí, kterým jejich vlastník vytvořil dobré ekonomické podmínky, jež jim umožní zahraniční expanzi, a budou to také zahraniční soukromé společnosti se silným kapitálovým zázemím, konkurenceschopnou nákladovou strukturou a moderním vozovým parkem. Zahraniční expanze je pro ně nejlepší kompenzací tržního podílu, který ztratily na trhu domácím, takže lze očekávat razantní tah na branku.

Já sám jsem zvyklý se pohybovat ve velmi drsně konkurenčním prostředí a zatím se spíš děsím úředního šimla než konkurentů. A mají se ČD konkurence obávat? Ano i ne. Ano, protože vstupujeme do konkurenčního prostředí s vysokým vnitřním dluhem jak v kolejových vozidlech, tak v obslužné infrastruktuře, což nás hodně znevýhodňuje. Ano, protože firma dnes nemá prostředky ani na prostou reprodukci díky nedořešenému systému financování osobní přepravy v závazku veřejné služby. Ano, protože naše firemní kultura je spíše byrokratická než podnikatelská a zatím nechce přijmout za své, že budeme brzy muset svoji existenci obhajovat v konkurenčním boji…

Na druhou stranu si ale říkám, že budeme-li schopni firmu rychle přetavit do standardní a moderně řízené obchodní společnosti a dočkáme-li se zrovnoprávnění s ostatními národními dopravci v Evropě, co se týče financování osobní přepravy, tak nikdo nemá šanci tuto firmu vážně ohrozit. To nejdůležitější – kvalitní lidi a ohromné know how – máme. Měl jsem ve své předchozí praxi možnost poznat dosti do detailu desítky různých podniků v mnoha zemích a nikde nebylo tolik zaměstnanců tak zapálených pro svoji firmu. Budeme-li umět využít náš lidský potenciál, není čeho se bát.

Uplynul rok od nástupu nového managementu do funkcí ve vedení Českých drah. S jakými pocity se za těmi uplynulými měsíci ohlížíte? A jaká je vaše vize do budoucna?

Já mám zatím za sebou necelý půlrok, takže to ohlédnutí je krátké. Pocity? Jsem zvyklý se s firmou, pro niž pracuji, vnitřně identifikovat, takže mě železnice totálně pohltila se vším hezkým, co tady práce přináší, i se všemi problémy, s nimiž se každý den potýkáme. Zkrátka: mám, co jsem chtěl, a nelituji. Vězím sice až po uši v operativě a každodenní rutina se mě snaží připravit o všechen čas, ale zároveň vnímám naprostou nutnost koncepčního vedení firmy směrem, který jí zaručí dlouhodobou prosperitu a místo v první desítce nejlepších firem této země.

Mám radost z pár věcí, které se už povedly, a bolí mě hlava z toho ohromného kvanta práce, která ještě zbývá, než budou České dráhy jednou z nejprestižnějších firem v republice. A to je i odpověď na otázku ohledně mé vize do budoucna. Chci, aby České dráhy byly jedním z nejprestižnějších zaměstnavatelů, tedy silnou, zákaznicky orientovanou firmou s vyrovnaným hospodařením a kvalitou služeb, jakou nabízejí nejlepší evropské železnice. Chci, abychom byli seriozní a důvěryhodnou značkou, na kterou budeme pyšní nejen kvůli dlouhé tradici. Nic víc, nic míň. Ač to může znít jako trochu naivní sen, tak se z něj neplánuji probudit, ale spíš pracovat na jeho realizaci. Až zase tolik nereálný ten sen přeci není….

Irena Pospíšilová